Beschaffungsoptimierung
Erst verstehen, dann verhandeln.
Die meisten Einsparungen im Reinigungs- und Hygieneartikeleinkauf entstehen nicht am Verhandlungstisch, sondern davor: beim Straffen des Sortiments, beim Bündeln der Bedarfe und beim ehrlichen Blick auf den tatsächlichen Verbrauch.
Am Anfang steht dabei nicht der Artikel, sondern der Anwendungszweck. Erst wenn feststeht, wofür ein Produkt eingesetzt wird, lassen sich Qualität, Sortiment und Menge sinnvoll festlegen.
Ausgangslage
Was wir fast immer vorfinden.
Keines davon ist ein Fehler einzelner Personen. Sie sind die normale Folge davon, dass der Einkauf von Reinigungs- und Hygieneartikeln selten jemandes Hauptaufgabe ist.
Dasselbe Produkt, vier Artikelnummern
Standorte bestellen unabhängig voneinander. Für die gleiche Papierhandtuchqualität existieren mehrere Artikel bei mehreren Lieferanten zu deutlich verschiedenen Preisen, ohne dass es jemandem auffällt, weil niemand die Positionen nebeneinanderlegt.
Mehr Lieferanten als nötig
Jeder einzelne hat einmal einen guten Grund gehabt. In Summe entstehen Mindermengenzuschläge, viele Kleinbestellungen, unterschiedliche Konditionen und ein Bestellaufwand, den niemand bilanziert.
Preis optimiert, Verbrauch ignoriert
Das billigste Papier hat meist den höchsten Verbrauch. Das günstigere Konzentrat wird höher dosiert. Wer nur den Einkaufspreis betrachtet, verschiebt Kosten in den Verbrauch und merkt es erst im Folgejahr.
Der vergessene Rahmenvertrag
Rahmenverträge mit automatischer Verlängerung, Preisgleitklauseln ohne Prüfung, Konditionen, die seit Jahren nicht überprüft wurden. Das Problem ist nicht der Vertrag, sondern dass niemand mehr weiß, was drinsteht.
Warengruppenstrategie
Was ist eine Warengruppenstrategie?
Eine Festlegung, wie mit jeder Gruppe von Artikeln umgegangen wird. Standardware mit hohem Volumen wird ausgeschrieben und gebündelt. Kritische Spezialprodukte mit wenigen Anbietern werden anders behandelt, dort zählt Versorgungssicherheit mehr als der letzte Cent. Ohne diese Unterscheidung behandelt man alles gleich und optimiert am falschen Ende.
Vorgehen
Wie wir arbeiten.
Vier Schritte. Nach Schritt zwei wissen Sie, ob sich der Rest lohnt, und können jederzeit aussteigen.
Daten zusammenführen
Rechnungs- oder Artikelumsätze von zwölf Monaten, Lieferantenliste, laufende Verträge. Wir bereinigen Doppelungen, ordnen Artikel Warengruppen zu und stellen fest, wo überhaupt keine Daten vorliegen.
Sortiment und Bedarf klären
Welche Artikel sind funktional identisch? Welche Qualität ist fachlich nötig, welche ist Gewohnheit? Wo hängen Produkt und System zusammen, etwa Spender, Dosiergerät, Wischsystem? Hier entsteht das Zielsortiment.
Nachhaltigkeit gehört an dieselbe Stelle, sonst wird sie zum Nachtrag: anerkannte Zertifikate wie EU Ecolabel oder Blauer Engel, Dosiersysteme statt Einzelgebinde, größere Gebinde statt Kleinstverpackungen, nachfüllbare Systeme im Waschraum. Das senkt Verbrauch und Entsorgungsmenge zugleich.
Warengruppenstrategie festlegen
Nicht jede Warengruppe verdient dieselbe Aufmerksamkeit. Wir ordnen nach Volumen, Beschaffungsrisiko und Standardisierbarkeit, und legen je Gruppe fest: ausschreiben, verhandeln, bündeln oder so lassen.
Umsetzen und messbar machen
Ausschreibung oder Verhandlung, Vertragsabschluss, Umstellung der Bestellwege. Dazu ein schlankes Kennzahlenblatt, mit dem Sie im Folgejahr selbst prüfen können, ob es gehalten hat.
Nutzen
Was sich verändert.
Vergleichbarkeit
Zum ersten Mal liegt eine Liste vor, in der jeder Artikel einer Warengruppe zugeordnet ist. Das allein beantwortet die meisten offenen Fragen.
Weniger Bestellaufwand
Weniger Lieferanten bedeuten weniger Bestellvorgänge, weniger Rechnungen und weniger Rückfragen, ein Effekt, der in keiner Preisliste steht, aber täglich spürbar ist.
Belastbare Grundlage
Wenn die Geschäftsführung fragt, warum dieser Lieferant und dieser Preis, gibt es eine Antwort mit Zahlen dahinter statt einer Erinnerung.
Wir nennen an dieser Stelle bewusst keine Einsparquote in Prozent. Solche Zahlen kursieren reichlich in der Branche, lassen sich aber ohne Ihre konkreten Ausgangswerte nicht seriös vorhersagen. Was wir zusagen können: Nach der Analyse wissen Sie, welches Potenzial in Ihrem Haus tatsächlich steckt, und ob es den Aufwand rechtfertigt. Unser Maßstab ist ohnehin nicht „möglichst billig“, sondern marktgerecht: der Preis und die Qualität, die für Ihren Anwendungszweck angemessen sind.
Aus der Praxis
Wie so ein Projekt anfängt und endet.
Am Anfang stehen Daten, nicht Gespräche
Wir brauchen die Artikel- oder Rechnungsumsätze der letzten zwölf Monate und eine Liste der Lieferanten. Daraus entsteht das erste vollständige Bild, häufig das erste überhaupt.
Der Hebel liegt selten beim Lieferanten
In vielen Fällen steckt das größere Potenzial im Sortiment und im Verbrauch. Ein bestehender Partner mit bereinigtem Sortiment und angepassten Konditionen ist oft die wirtschaftlichere Lösung als ein Wechsel mit Umstellungsaufwand.
Erfolg braucht einen Ausgangswert
Gemessen wird über wenige, stabile Kennzahlen: Anzahl aktiver Lieferanten, Anzahl Artikel je Warengruppe, Preis je Verbrauchseinheit und Bestellvorgänge im Monat. Entscheidend ist, dass der Ausgangswert vor dem Projekt festgehalten wird. Sonst lässt sich hinterher nichts belegen.
Einsparpotenzial prüfen lassen.
Senden Sie uns einen Auszug Ihrer Bestellungen. Wir schauen darauf und sagen Ihnen ehrlich, ob sich ein Projekt lohnt.
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